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El caso Kodak, mucho que aprender

Carlos Ochoa

Written by Carlos Ochoa

05 de January 2015

Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza. Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y perduran. El resto, desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qué factores determinan la durabilidad de las empresas.

Siempre me ha resultado difícil entender cómo empresas que parecían prácticamente indestructubles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra de lo que fueron o incluso desapareciendo.

Mi interés en estos casos es doble. Por un parte, Netquest forma parte de la industria de investigación de mercados, una industria dedicada a orientar a las empresas para que tomen sabias decisiones que les ayuden a perdurar. Y del mismo modo que como sector nos atribuímos méritos en las buenas decisiones empresariales de las cuales participamos, también debemos cargar con parte de la culpa en estas célebres fallidas empresariales.

Por otra parte, me interesan estos casos en relación a Netquest como empresa. Netquest se enfrenta en los próximos años a buenas oportunidades y a grandes retos, a entornos altamente inestables, similares a los que han enfrentado algunas de las empresas trístemente célebres por su falta de capacidad de adaptación. Éxitos presentes no garantizan éxitos futuros. Tal vez entender porqué estas grandes corporaciones no pudieron sobreponerse a las dificultades pueda ayudarnos a evitar sus errores (y tal vez a cometer otros diferentes, claro).

Muchos son los casos de empresas que parecían indestructibles y que han acabado ocupando una posición secundaria en sus mercados, absorbidas por sus competidores o desaparecidas: Nokia, Olivetti, PanAm, Blockbuster, Arthur Andersen, Compaq, Rover,... Entre todas ellas, el caso de Kodak me parece fascinante.

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Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años? He aquí algunas explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz).

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a si mismos.

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Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía tradicional.

Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro",...

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los competidores

He visto este fenómeno numerosas veces en mi vida. Siempre que hablo con personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) percibo cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de  ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referente en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Lecciones aprendidas

Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y aún así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple, Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnológico o social repentino, y una reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles antes mencionadas. No tengo la menor duda.

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