“Thinking, Fast and Slow” de Daniel Kahneman (IV)

Kahneman dedica la tercera parte de su obra a una cuestión muy profunda; más profunda de lo que podría parecer a simple vista: la “ilusión de comprensión”.

Creemos comprender – y por tanto controlar – el mundo que nos rodea, más de lo que realmente lo hacemos. Nassim Taleb, autor de “El cisne negro”, introdujo el concepto de “falacias narrativas” para describir cómo funciona el mecanismo que nos lleva a tener sensación de que comprendemos el mundo: ante una serie de eventos consecutivos, elaboramos una historia que los relaciona y que da sentido a todo lo sucedido.

Estas historias siempre son simples y concretas, y otorgan un rol destacado al talento o la estupidez humana, en detrimento del puro azar. Y siempre se centran en unas pocas cosas que sucedieron - a nuestro parecer de forma inevitable - en lugar de las incontables cosas que no sucedieron y que podrían haber creado una historia completamente diferente.

En definitiva, nos cuesta reconocer el efecto que la suerte tiene en nuestras vidas. Nos duele aceptar que nuestro éxito profesional puede ser debido al azar; que, un día concreto, ante una decisión que parecía irrelevante, decidimos A en lugar de B, y A acabó desencadenando una serie de sucesos que acabaron en éxito. O pensamos que era inevitable que acabásemos formando una familia con nuestra pareja, cuando en realidad la sucesión de hechos casuales que nos llevó a conocer e iniciar una relación con él/ella bien podría habernos conducido a otras 50 personas.

Continuamente corregimos nuestra mirada del pasado para darle sentido. Esta revisión del pasado genera la ilusión de que podríamos haber predicho lo que ha pasado. Se enfrentan dos equipos de fútbol, A y B, los dos mejores de la liga; antes del partido parece que las fuerzas son parejas, pero al final A acaba dando una paliza a B. Una vez finalizado, todo el mundo lo veía venir, ya había síntomas de que el equipo B tenía problemas, etc.

Cuando pensamos en Google creemos que su éxito era inevitable: disponían de una tecnología de búsqueda superior, tomaron buenas decisiones y, después, todo ha sido una serie de consecuencias casi deterministas. Hasta estamos dispuestos a aceptar que tuvieron algo de suerte: en una ocasión, estuvieron a punto de vender la compañía por un millón de dólares pero el comprador se echó atrás argumentando que el precio era excesivo. Encontrar uno o dos factores fortuitos en las historias que creamos les da el realismo y la inevitabilidad que tanto nos gusta.

La realidad es muy diferente: los fundadores de Google tomaron una gran cantidad de decisiones críticas y todas ellas dieron resultado. Muchas de ellas dieron un resultado positivo pero no por la razón que esperaban sus fundadores. Sí, Google tuvo suerte, seguro. Y otros competidores tomaron algunas decisiones que salieron mal, aunque posiblemente parecían lógicas, y eso nos hace verlos como tontos o ciegos. Sólo llega a nosotros el caso de éxito y le asociamos una bonita historia para explicarlo.

Estamos cansados de escuchar historias de triunfadores, hombres y mujeres hechos a sí mismos, con una gran determinación para lograr el éxito… Pocos de estos grandes triunfadores afirman que el secreto de su éxito es la enorme suerte que tuvieron en determinados momentos. Y, por supuesto, nunca llegan a nuestros oídos las historias de otros hombres y mujeres con la misma determinación y talento que nunca lograron su objetivo… por puro azar.

La ilusión de validez

Relacionado con lo anterior, Kahneman nos explica otro fenómeno conocido como la “ilusión de validez”. La mejor forma de explicarlo es usar un ejemplo del propio autor.

En una ocasión, Kahneman y unos colegas visitaron una firma de Wall Street, para dar una charla sobre sesgos cognitivos. Daniel se hizo una primera pregunta clave en relación a la actividad de la firma: “Cuándo ustedes venden unas acciones, ¿quién las compra?”. “Otras firmas como nosotros”, respondió el jefe de inversiones. “Entonces, ¿qué hace pensar a los compradores que saben algo que no saben los vendedores y que hará que sus compras sean buenas?”.

La duda es realmente pertinente. No sé si lo han pensado alguna vez, pero la existencia de la bolsa es sorprendente en sí misma. Se basa en personas, supuestamente bien informadas, que compran y venden acciones; los compradores piensan que la acción vale más que la valoración que le da el mercado y el vendedor piensa que la acción vale menos. Dicho de otra forma, ¡la bolsa funciona porque todo el mundo cree ser más listo que los demás!

La bolsa funciona gracias a la “ilusión de validez”. Kahneman tuvo ocasión de colaborar con una de estas firmas de inversión. Le explicaron que había un sistema de bonus salarial para los agentes que al final del año lograban una rentabilidad superior a la del mercado (la rentabilidad que tendrías si simplemente retienes acciones y no compras o vendes). Kahneman estudió si realmente los resultados de los agentes se debían a una habilidad profesional o al azar. La forma de hacerlo, muy simple. Cada año había agentes que superaban la rentabilidad del mercado. Si el resultado se debía a una habilidad profesional, algunos agentes deberían superar al mercado de forma sostenida en el tiempo, año tras año. Su estudio mostró una correlación nula entre agentes y éxito sostenido: los que lo hacían muy bien un año, lo hacían peor el siguiente.

Tras exponer el resultado de su estudio al responsable de la firma, éste simplemente se negó a aceptarlo: sus años de experiencia valían más que un simple hecho estadístico. La ilusión de validez estaba operando.

Pero, ¿por qué estos agentes, inteligentes y entrenados, no aceptan el hecho de que no es posible mejorar la rentabilidad media de la bolsa? Kahneman apunta a que su trabajo es altamente especializado, difícil, revisan balances, información de la industria, la calidad del equipo directivo… y eso les hace pensar que tienen un conocimiento predictivo de las empresas, cuando en realidad la cuestión no es si conocen bien qué pasará con la empresa, sino si lo conocen mejor que el resto de personas que están haciendo lo mismo.

 

La intuición experta

Si creemos que acertamos más de lo que realmente lo hacemos, ¿significa eso que un experto no puede tener intuiciones acertadas, basadas en su conocimiento y experiencia?

Kahneman es muy crítico con el concepto de intuición. Muchos autores han reportado casos espectaculares de intuición: expertos en arte que identifican una obra falsa sin poder explicar por qué, o bomberos con larga experiencia que, en medio de un incendio, ordenan salir a todo el mundo del edificio sin causa aparente, minutos antes de que el edificio se desplome.

Daniel reconoce algunos de estos casos de éxito y los atribuye a personas con una larga experiencia, que son capaces de comparar las situaciones a las que se enfrentan con cientos de experiencias pasadas, y encontrar un patrón, de forma inconsciente. El bombero del ejemplo anterior seguramente debió notar que la temperatura, el sonido del fuego, las puertas cerradas… correspondían a casos ya vividos en los que el edificio acabó por ceder.

En sentido contrario, Kahneman dispone también de numerosos casos de profesionales que se guían demasiado por la intuición sin ser conscientes de que un estudio más riguroso de los problemas a los que se enfrentan podrían dar mejores resultados.

Algunos médicos desconfían del diagnóstico recomendando ante un cuadro de síntomas, confiando más en su intuición que en la práctica recomendada. Kahneman argumenta que sólo tiene sentido confiar en la intuición de un experto si se cumplen dos condiciones:

  1. Si trabajan en un entorno de alta regularidad, con problemas que se repiten a menudo.
  2. Si tienen posibilidad de recibir feedback de calidad de las decisiones tomadas: por ejemplo, los anestesistas pueden saber fácilmente el resultado de las decisiones que toman con los pacientes, mientras que para los radiólogos es algo mucho más complicado.

 

Os esperamos en la siguiente parte del análisis de “Thinking, Fast and Slow”.