Tradicionalmente, as grandes companhias consideraram a inovação como uma atividade interna, realizada por departamentos ou equipes especializadas, sobre a qual se estabelece um sistema de controle destinado a identificar e atribuir recursos às boas inovações, descartando pelo caminho as não tão boas. O resultado mais reconhecido deste enfoque é o modelo de inovação Etapa-Porta de Cooper, que consiste num conjunto de exames sucessivos que a inovação deve ir superando para passar à seguinte etapa, e assim conseguir novos recursos e poder crescer.
Sendo, como dizíamos, uma atividade basicamente interna, estes exames sim incluem o consumidor ao longo do processo; através dos conhecidos testes de conceito, de produto e de mercado. Não obstante, nestes pontos, o consumidor não intervém realmente no processo criativo senão que faz papel de juiz: dá sua valoração sobre o que já se propõe. Este papel limitado que tem o consumidor é um dos pontos mais criticados deste modelo de inovação. Iansiti (1995), tomando como exemplo o setor das telecomunicações, apontava como o modelo de inovação Etapa-Porta é pouco flexível, pouco adaptável, e não é capaz de capturar as, -cada vez mais rápidas-, mudanças no meio, novas necessidades dos clientes ou novas possibilidades tecnológicas e que acaba resultando ineficaz. Segundo David Nichols, - autor de Return on Ideas: A Practical Guide to Making Innovation Pay-, o modelo é em realidade uma “maquina de matar idéias”. Pelos seguintes motivos:
• Serve para escolher ganhadores, não para criar ganhadores.
• Os exames (gates) são o coração do sistema, não as idéias.
• Faz o processo mais longo e mais caro.
• Dá por fato que as boas idéias são fáceis de conseguir.
• Promove a rejeição a tudo aquilo “não inventado aqui”.
• Fazem que a direção geral se focalize na avaliação, não na melhora.
Nichols aponta também que a investigação de mercados é tratada no modelo Etapa-Porta só como uma maquina de medir, para apoiar, -ou não apoiar-, uma proposta já concebida. Não se utiliza em mudança para alumiar a inovação, contribuindo realmente com coisas ao processo criativo, (muito graficamente expressa que a investigação comercial é para o modelo “como uma luz para um bêbado”, serve para apoiar-se). Em resumo, o excessivo foco na medição do modelo pode ser prejudicial…
“The new digital perfomance control gives you real confidence that you’re doing your best”
E o que opinam os CEOs? Compartilham esta visão? Segundo uma pesquisa realizada por McKisney, a grande maioria dos top managers consideram que é bem mais importante para a inovação de sua empresa a consecução de idéias rompedoras (breakthrough), que as possíveis melhoras paulatinas que se pudessem ir conseguindo no desenvolvimento de seus produtos ou serviços. Existe consenso: há que situar à idéias no coração do sistema de inovação, o que não significa necessariamente erradicar o modelo etapa-porta, mas sim agilizá-lo (acelerar seu time-to-market) e abrí-lo a fontes externas. De fato, as 3 primeiras respostas mais citadas pelos CEOs como origem destas idéias rompedoras não correspondem ao “processo corporativo” de inovação:
• 75% afirma que as novas idéias provem de discussões externas com colegas e parceiros.
• 67% afirma que as novas idéias provem de encontros pessoais com consumidores.
• O 47% afirma que as novas idéias provem de discussões com seus empregados
Cabe assinalar, à luz destes dados, como a co-criação, -ou fazer participar no processo criativo fontes externas à empresa-, não é tanto uma novidade senão uma forma de canalizar processos já existentes através de meios mais formais. Trata-se, pois, de regularizar esta atividade dentro da investigação comercial que leva a cabo a empresa, com o objetivo de potenciá-la. Em relação a este trabalho, o papel a ser desempenhado pela Internet e a web 2.0 é muito relevante.